Mario Alonso Puig, médico especialista en cirugía general y del aparato digestivo, formado en medicina Mente Cuerpo y en Psicología Positiva, coaching y liderazgo, así
explica cómo reaccionar a nuestros estados de ánimos tóxicos y confiar en nuestro potencial infinito.
¿He captado bien su mensaje si concluyo que podemos cambiar nuestra realidad con el estado de ánimo adecuado?
Lo que pretendo es que seamos más conscientes de que
el estado de ánimo de un grupo, de una sociedad, afecta a los resultados que se obtienen, al nivel de eficiencia, pero también a la salud física y mental. El segundo mensaje es que, pese a las circunstancias más difíciles, a los eventos más desagradables, el estado de ánimo puede hacer mucho para gestionarlos mejor.
Dedicarnos a buscar en las cosas que no nos gustan, en las circunstancias incómodas, ponernos la excusa de ser siempre víctimas, eso es lo que hace que una persona pie rda todo su poder como tal, que sus recursos internos, su creatividad, su energía y su salud queden atrapados. Porque ser conscientes de nuestro ánimo tiene consecuencias no sólo en cómo funcionan nuestros procesos mentales, también físicamente, en nuestro cuerpo.[…]
Esa falta de confianza en nosotros mismos es absurda, es como si arrastráramos un sentimiento de inferioridad que para nada está justificado. Si creemos que no podemos, no conseguiremos llevar las cosas a cabo. En estos momentos de ambigüedad e incertidumbre es cuando tenemos que ser mucho más conscientes de que tenemos un potencial extraordinario, que no es ninguna utopía. Pero no puede aflorar si estamos fijándonos en las excusas y en las justificaciones para no hacer nada.[…]
Siempre es más fácil tomar una posición de víctima que de protagonista. A veces las excusas son tan fáciles que quedamos atrapados ahí, pero eso, finalmente, genera resentimiento, frustración, reduce la eficiencia y, además, empeora la salud. Sentirse víctima es un estado de ánimo muy tóxico y, en algún momento, hay que dar un puñetazo en la mesa y decirse “yo no nací para una vida mediocre, sino para una vida llena de orgullo y de ilusión”.
Lo peor de no poder ver
Decía Ortega y Gasset que yo soy yo y mis circunstancias, y claro que tienen impacto. Condicionan pero no determinan. Es verdad que hay circunstancias en las que se percibe más la ilusión y hay entornos que hacen lo opuesto, que ponen difícil que se pueda vivir con esa pasión. Pero siempre me gusta hablar de Helen Keller, una mujer que siendo muy pequeña, se quedó ciega, muda y sorda y fue la primera mujer que se graduó con honores en Harvard. Ella dijo que había algo peor que no poder ver y era no tener una visión.
Porque cómo veas el futuro, determina el presente.
Decir «voy a hacer todo» no es realista, pero sí puedes hacer algo porque ahí es donde se juega todo. Imaginemos un mundo donde todos hacen un poco. Tenemos que concentrarnos en la diferencia que queremos marcar, porque es tentador irte a un foco que no funciona, y genera frustración. Así, jamás vas a hacer nada valioso. Esa actitud inmoviliza. No nos definen como humanos los fracasos que tuvimos. Con un entorno más difícil lo que ocurre es que el gesto de soberanía personal es mucho mayor, por eso hay que esforzarse en marcar esa diferencia. La oscuridad más intensa cambia cuando alguien enciende una humilde cerilla.
Pero hay personas que le ponen mucha pasión y determinación a actitudes equivocadas, ¿no? Estoy pensando ahora en los fanáticos. Tienen pasión, son activos y dispuestos a darlo todo por una visión.
Claro que hay visiones equivocadas.
Son las que se intentan imponer al resto. Si eso es lo que pretendes, te conviertes en un dogmático.
Cuando hablamos de visión es de firme propuesta para uno mismo, no de imponer una obligación. Algo que se propone una persona, qué hacer con su vida. El segundo error de las visiones equivocadas y fanáticas es considerar que están por encima del resto. A nivel humano, nadie está por encima del resto. Al final, estas visiones dañinas no quieren contribuir al bienestar, lo que pretenden es dominar, ganar estatus. No sirven como modelo.
Ahora nos encanta hablar a los neófitos de cómo podemos cambiar, de la plasticidad del cerebro, y resulta que usted cree que fue Ramón y Cajal el primero.
Imagen: Wikipedia.orgEs que a Ramón y Cajal se le sigue citando en artículos 500 veces por año, algo inédito en un Nobel de esa época. La neurociencia sigue considerando a Ramón y Cajal como referencia. Y cuando dijo lo de la plasticidad del cerebro nadie le entendió.
Cajal fue el primer científico que habló de que las personas, a base de paciencia y persuasión, podemos moldear nuestros cerebro. Tenía una capacidad intuitiva sorprendente: pudo intuir la corriente nerviosa y, de hecho, dibuja las flechas siguiendo esa corriente. Intuyó la maleabilidad del cerebro.[…]
En la educación, hay que distinguir muy bien dos elementos. El performance y lo que es el potencial. El primero es lo que la persona hace y el potencial es lo que podría hacer o no está haciendo. Muchas veces nos fijamos sólo en cómo lo está haciendo y no en cómo lo podría hacer. En ese salto, ahí es donde el método tiene que mejorar. Hay que creer que hay personas que tienen dentro energías dormidas y sólo así vas a permitir que esos individuos hagan cosas que no han hecho todavía. Si no crees en el potencial de las personas, no vas a buscarlo. Si tú ves a un alumno y crees que es torpe, lo vas a tratar como tal pero, si lo ves como alguien con potencial, ganará ilusión, participará más y así es como empezará a aflorar ese potencial. Eso se puede aplicar al entorno social, educativo y empresarial.
Los líderes son los que ayudan a las personas a conseguir su mejor versión. Se trata de hacerlas sentir que son c apaces de encontrar soluciones y eso pide un cambio de mentalidad, porque siempre nos quedamos en una visión obtusa sobre los demás
[…] Cuando te sientes parte de un equipo a la hora de buscar una solución, tu capacidad funciona de manera diferente. No se trata de que seas alguien capaz sólo de almacenar información. Es, además, poder utilizarla de manera inteligente. El modelo al que vamos en los sistemas de educación es precisamente el que va a enseñar a encontrar respuestas entre mucha información. En las empresas ya lo han visto, con una figura de líder coach que es el encargado de generar las preguntas para que, entre todos, encuentren una respuesta conjunta. Así debería ser la educación. En empresas como Google, donde tuve la oportunidad de estar este verano, saben que se avanza con esa colaboración.
Usted abandonó la medicina para convertirse en un ensayista de éxito y en un líder motivacional. ¿Cómo fue la transición? ¿Qué culpa tuvieron sus enfermos?
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www.marioalonsopuig.comNo se me hubiera ocurrido trasladar esto fuera del entorno médico, pero fueron ellos, al notar un cambio en su manera de ver las cosas, en su salud, los que me dijeron que lo extendiera más allá de las paredes del hospital. Así fue como empecé a explorar si podía tener un impacto positivo fuera de allí. Y, llegó un momento en el que empecé a desarrollar tanto esa vía, que tomé una decisión, que desde luego no fue fácil, y di el salto. Estaré siempre agradecido por todo lo que aprendí de los enfermos. La primera conferencia, recuerdo, la di en el IESE de Madrid, donde había realizado un máster. Di la conferencia dedicada al talento directivo y era sobre los límites que nos imponemos. Tuvo éxito y hace cinco años fue cuando tuve que elegir.
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