Descubre tus "DISPARADORES" para CAMBIAR.

LIBRO “Disparadores: Cómo cambiar tu conducta para ser la persona que quieras ser” Marshall Golsmith y Mark Reiter.  Ediciones Urano. Barcelona 2016

Autor artículo sobre el libro: Javier Cantera

Este texto nos plantea estas preguntas poderosas: ¿Por qué nos cuesta tanto cambiar? ¿Cómo podemos motivar a cambiar? ¿Cómo decidimos en que debemos cambiar? ¿Cómo logramos que los demás perciban que hemos cambiado? ¿Cómo determinamos que queremos convertirnos en las personas que queremos ser?

Para responderlas, se centra en el concepto de disparador. Un disparador escualquier estímulo que reconfigura nuestros pensamientos y acciones. Aparecen de repente y sin que nadie lo espere y, por tanto, son infinitos y de diferente naturaleza.

¿Por qué no nos convertimos en la persona que queremos ser? Se plantean dos verdades inmutables en el cambio conductual:

1. El cambio conductual es algo muy difícil: no hay nada más difícil para los adultos que cambiar de conducta.

2. Nadie nos puede hacer cambiar si nosotros no queremos cambiar.

Para cambiar, debes decir que estás cambiando y elegir del entorno aquellos disparaderos que te ayuden a creerte a ti mismo que puedes cambiar.

En el entorno hay multitud de ocasiones o circunstancias que pueden ejercer de disparadores ¿Qué tenemos que hacer?:

1. Identificar los disparadores. Un disparador conductual es cualquier estímulo que afecte a nuestra conducta. Puede ser directo o indirecto, interno o externo, consciente o inconsciente, previsible o inesperado, alentador o desalentador, beneficioso o perjudicial.

2. Cómo funcionan los disparadores. Los autores modifican el esquema clásico de funcionamiento de un estímulo que te sirve para cambiar. Frente al clásico modelo plantean:

3. Somos grandes planificadores y precarios ejecutores. Muchas veces lo peor es que tenemos un plan y ya nos quedamos en la certeza de que hemos conseguido mucho. Pero el verdadero cambio de conducta necesita de grandes ejecutores y precarios planificadores. Planificar sí, pero inmediatamente ejecutar para dar realismo y acción a tu plan, y no encerrarte en el confort de que está todo planificado.

4. Para cambiar hay que saber predecir el entorno:

 a. Anticipación. Hay que ser maestro de la anticipación y superar la habitual molicie de los momentos menores del día a día que ocultan lo que va a ocurrir.

 b. Elusión. Aprender a no hacer, el éxito está en observar el disparador y no actuar como lo haces habitualmente sino educar para cambiar.

 c. Adaptación. Si algo no se puede eludir, lo que hay que hacer es adaptarse. Adaptarte es la principal razón de tu cambio (a la edad, al mercado, a la empresa, al entorno, etc.)

Por tanto, cambias antes de que te cambien, antes de que sobreactúes y porque si no te adaptas, no sobrevivirás.

5. La rueda del cambio. Utilizar un gráfico muy pragmático para motivar el cambio que incluye el Qué, Cómo y Cuándo cambiar.

Si sabemos utilizar los disparadores para cambiar nuestra conducta ahora, cómo podemos ayudar a un directivo a conseguir su cambio conductual. Las principales herramientas para apoyar a cambiar son:

A. El poder de las preguntas activas. Hay que formular las preguntas no en pasiva (¿cuán feliz has sido hoy?) sino en forma activa (¿has hecho todo lo que has podido para ser feliz?).

B. Preguntas sobre el compromiso. Preguntas también que incidan en el nivel de compromiso que implican sus respuestas ¿Qué compromiso has conseguido de felicidad?

C. Preguntas diversas en acción. La gestión diaria de respuestas a tus preguntas poderosas, activas y con compromiso deben basarse en acciones responsables.

D. Ayuda a pasar de planificar a actuar. Para cambiar hay que hacer; no basa con decir que cambias, sino hacerlo, aunque fracases visiblemente. Sin pasar la “vergüenza” del cambio no se consigue cambiar.

E. Antes de actuar tener un retraso reflexivo. Llenarte los pulmones antes de hacer y rápidamente pensar. Este disparador retardado lo llamo EEAPE y consta de: Estoy dispuesto En este momento A hacer la inversión necesaria Para lograr una mejora positiva En esta cuestión.

F. No negocies sin estructura.El coach o asesor de un directivo, además de animarle a actuar y no solo planificar, también ha de dotarle de estructura para cambiar. De aquí las seis preguntas que guían a la acción: ¿A dónde vamos? ¿A dónde vas? ¿Qué va bien? ¿Qué podemos mejorar? ¿Cómo puedo ayudarte? ¿Cómo puedes ayudarme? Con estas seis preguntas le damos estímulo a su intención de cambiar.

6. La influencia del desgaste. No hay que llevar hasta la extenuación a los directivos que quieren cambiar porque puede surgir el problema del ya está bien, no quiero cambiar porque me paraliza la exigencia o autoexigencia de estar cambiando.

7. El círculo de la implicación. Hay que estar en la psicología del intento. Intentarlo con todas tus fuerzas, aunque no lo consigas. Este círculo mágico de la implicación es que tu conducta de cambio actual se convierta en el determinante de tu futuro cambio.

El cambio constantees estar implicado en “querer ser el que quieres ser”. Este libro representa un gran manual de práctica del cambio de conducta y es muy apropiada para los coachs que se dedican al proceso de ayuda al directivo. El saber identificar los disparadores que te sirven de palanca para producir tu cambio es el inicio de un apoyo efectivo de un coach. Además, el libro aporta una serie de herramientas como: gráfico de identificación de disparadores, la rueda del cambio, el EEAPE para reflexionar previamente al cambio, las preguntas activas y de compromiso y el círculo de la implicación de enorme utilidad. Para empezar a cambiar no hay nada más útil que dejarte asesorar por una mirada ajena, externa y experta que te ayude a conducir tu cambio personal. Vive tu cambio como un cambio de vida.

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